这是在这个外包公司做的第四个项目了，原定去年10月末纳品的项目，结果到今天才最终结束。

纵观整个项目，从开始做详设(基设由东京完成)时的迷茫，到最后纳品时的疲惫，基本上包含了一个软件开发流程中，

应该出现的所有问题。

这个项目是一个bs结构的，使用vb.net+Oracle开发的局域网“商谈”系统，属于一个庞大系统的子模块。

详设是在9月初开始制造的，在基设没有完全确定的情况下，按照PL“能做哪些就先做哪些”的要求，在国庆之前完成了第一版详设，计划在国庆之后一周对应详设的指摘结合确定下来的基设，完成最终版的详设。在10月末之前(也就是说还剩下2周)，完成所有PG的实装。但是问题出现了...由于东京那边未能引起足够的重视，始终没有投入足够的人力(那边的人力成本是这边的7倍还要多)。导致基设仍然没有完全确定下来，各种规约未能建立。而且详设的指摘量非常大，之前投入的人力做的详设Demo，被大量修改，从详设文档的格式到内容，基本上来说，等于重新做。这时的PG以及PT人员已经到位1个多月了，仍然在学习各种未确定的规约，PT人员再次按照PL“能做哪些就先做哪些”的要求，开始制造PT

文档...

这个项目包含了账票打印的模块，所采用的账票设计工具是有富士通公司自行研发的“LISTCREATOR”(这里小小的佩服一下)，对于这个报表工具的描述文档和帮助多大600多页，而且并未完全覆盖此报表工具的所有功能。负责报表开发的只有1人，需要在2周之内完成对此工具的学习应用，并且在结束的时候完成其中一张报表的制造。

由于现实存在的问题，决定对项目进行延期，从10月末的纳品期延迟到11月末。这段时间要做的事情，是完成最终版的详设，确定规约；PG开始搭建项目开发框架；PT根据现有的资料做成第一版PT文档Demo。由于详设还在修改，PT文档制造的进度缓慢，PG在搭建框架的时候，由于一些规范的缺失，导致某些地方还存在问题，需要确认。

从PL分配的工时来看PG在11月末完成计划的可能性很小，这意味着再一次的纳期延迟。11.20，PL召开全体项目会，向所有成员阐述了当前的情况。有3位详设人员需要撤出项目，剩下的详设对应由另外3个人来对应，并且此3人加入PG组，进行PG实装。PG人员需要再11月末完成一个模块的dummy实装。PT人员全面展开PT文档的制造。并且要求从即日起开始加班（包含周末）。

11.24，第一版PT Demo制造完成，此文档接近4000行，测试点多达428个...对于一个中等模块，这种pt的规模另PL感到困惑，由此引发对于现在pt人员(5人)是否能完成另外30多个模块的pt式样书制造的疑问。当然召开了紧急会议，包括PL，PM以及总经理，东京侧负责人在内的诸多人员参加了这次会议，最后达成共识。不计成本，从别的公司雇佣6个外协，来完成PT式样书的制造以及Pt的实施...

11.30，外协人员到位，经过3天的培训，加入到制造PT式样书的行列。在制造的同时，Pt和Pg均发现详设的错误点，于是提出QA，希望东京侧尽快回复。同时，报表制造担当发现，前期对报表工具的调研和学习，未能完全了解报表工具的功能，制造的Demo报表，有诸多问题，需要重新制造。但是报表担当只有一人，所以决定从pg中抽出一人加入到报表制造中，此人只是负责报表layout的制造，完成后，继续加入pg中。

由于详设和规约的问题，pt和pg不停的修改自己担当的作业，导致效率低下，而PL仍然按照“能做哪些就先做哪些”的要求，要求pg和pt人员尽快完成手中的工作。2个报表担当持续性加班中，公司A4纸张迅速消耗...

to be continued...