我们一起玩了Dale Emery发明的游戏：“将阻力作为资源” ——回答了这个问题“为什么‘一个聪明能干真诚友好的人’会抵触别人提出的改变建议？”Dale设计这款游戏的目的是，“找出怎么应对阻力的想法，并且学 会它，记住它，表达出来”。我们玩这游戏的时候，每张桌子都会一起讨论出一些实际案例。对于每一种阻力，我们都会找出“缘由”，对每一种缘由找出多种“应 对方案”。每桌选出一名代表来做汇报。

后来到了角色扮演时间，Lasse加入了这个汇报团队，扮演了一个拒绝加入站立会议的成员角色。作为一个团队，我们桌讨论 过很多导致某人不想参加站立会议的情绪上的原因，但是当这个代表扮演起Scrum Master的角色，他忘光了这些情绪上的问题，努力从认知上说服Lasse——毫无作用。最后整个团队都介入了讨论，请求Lasse作为团队中的一员， 试着在下几个sprints中参加站立会议。

哪些人将抵触变化？这要依赖于这些想法的根源，还有他们相互冲突的优先级。开发人员希望交付质量，客户想得到功能，还想让管理层控制住预算。所以每个人都会从自己的立场考虑问题。

在应对阻力时，我们应当记住Kotter和Schlesinger的6步模型：

1. 促进。给大家支持，在转型期帮助他们缓解恐惧和紧张的情绪。
2. 教育和沟通。预先做好沟通和教育工作，大家就可以明白为什么要作出变化。
3. 参与和投入。如果大家都参与到推动变化的过程中来，他们就更容易接受变化，而不是抵触。
4. 谈判和协议。给抵触者否决权，让他们把感觉有威胁的因素切掉。或是让他们离开。
5. 连纵。从抵触者中选出领导者，一起参与推动变化。如果这些领导者只是名义上的角色，这种办法反而会引火烧身。
6. 明处暗处的高压统治。这适用于时间紧迫的情况，是最后的选择。经理可以明着或者偷着给雇员压力，让他们搞清楚，继续抵触的结果就是被炒鱿鱼、换岗，或是得不到提升。

Dave和Lasse都认为最好只关注前三步，把剩下的扔一边去，因为它们有可能会让事情变得更糟。

Johanna Rothman补充说，如果你发现了阻力，你应当想一下这是否也体现出来了你自己身上的阻力。

所以，当我们遭遇阻力时，应当把脚步稍稍收回，考虑找人一起玩一下Dale的游戏，这可以帮助我们分析出问题的本质和应对方案，对当前情况作出改善。